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            2014年4月第2期

            安林:深化國企改革 僅靠“混”過不去

            黨的十八屆三中全會《決定》提出,深化國有企業改革,要積極發展混合所有制。認為,“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟,是基本經濟制度的重要實現形式,有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力,有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展。”無疑,大力發展混合所有制經濟,對于國有企業的改革與發展,從戰略和方向上是極為正確的。

            但客觀地說,在國有企業推行混合所有制,從來就不是一件新鮮事?;旌纤兄破髽I在全國國資國企各體系各層級,一直就大量地存在著,而且所反映出來的經營狀況,并不盡如人意。因此,人們也很難再有“一‘混’就靈”的期待和感覺。

            那么,深化國資國企改革,“混”字當前,將如何直面? 

            ——編者語


            安林:深化國企改革 僅靠“混”過不去 

            (安林 北京求是聯合管理咨詢有限公司董事長、管理學博士)

            黨的十八屆三中全會《決定》提出,深化國有企業改革,要積極發展混合所有制。認為,“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟,是基本經濟制度的重要實現形式,有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力,有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展。”無疑,大力發展混合所有制經濟,對于國有企業的改革與發展,從戰略和方向上是極為正確的。

            但客觀地說,在國有企業推行混合所有制,從來就不是一件新鮮事?;旌纤兄破髽I在全國國資國企各體系各層級,一直就大量地存在著,而且所反映出來的經營狀況,并不盡如人意。因此,人們也很難再有“一‘混’就靈”的期待和感覺。

            那么,深化國資國企改革,“混”字當前,將如何直面?

            筆者研究認為,無論是從既有的混合所有制企業的發展現狀看,還是從一直致力于董事會建設的國有獨資公司的進展情況看,抑或從當前國資管理體制的完善方向看,制約企業——也無論是混合制公司還是國有獨資公司——難以“依(公司)法行權、按章(程)辦事、自主經營”的關鍵因素,已大量積聚、經年積累,并集中體現于“董事會不實質擁有對經理的聘任解聘權”上,成為企業進一步深化發展的致命問題。

            這些問題只有得到有效解決,既有的混合制企業才能得到進一步發展,現存的國有獨資企業才有可能實現公司制股份制改革的快速發展。由于這些問題繞之不過、避之不開,因此,只想通過推進國有企業一步跨到混合發展,仿佛直接越過對社會主義初級階段矛盾與問題的解決,而直奔社會主義終極目標一樣,那是行不通的。也就是說,不去解決始終存在于混合前、混合中和混合后企業的致命問題,而僅靠“混”是“混”不過去的。

            為破解其致命問題所在,這里不妨考察四類頗具代表性的企業個案。

            第一類為既有的國有控股的混合制企業。這類企業當前最為普遍,包括市場上大量的國有控股的股份制或上市公司。由于“一股獨大”,董事會決策和企業自主經營的行為,嚴重受制于國有控股股東乃至國資委,同時,董事會對重要人事的任免,也嚴重受制于上級黨組織的管理與決定。

            第二類為既有的民營控股的混合所有制企業。這類企業沒有前類多但有代表性。筆者最近調研過一家北京市的此類企業。該企業由一家多年虧損的市屬企業的二級子集團,引入一家民營戰略投資者于2009年混合而成。企業注冊資本1億,國有占股49%,民企占股51%?;旌?年來,雖然企業主要經營指標持續好轉,但暴露出的問題也令人備加憂慮。公司主業利潤率低迷,董事會決策效率不高,多方利益平衡牽制,管理機制轉換乏力。進一步調研發現,企業雖然已經變性,不再是傳統意義上的國有(控股)企業而成了由民營資本控股的非公企業,但企業黨、團、紀委和工會等組織系統卻一應俱全,而且還依然與原國有控股股東行使著上下級關系,此其一。

            其二,原國有控股股東通過混合企業的章程規定,民營方雖然控股但不能控制董事會,董事只占3席,而己方雖然不控股但董事占4席。

            其三,在董事與高管人員安排上,原國有控股公司再次通過有關規定,明確董事長由民營方委派,總經理、黨委書記則須由己方推舉、任免。為此,民營方提出意見:一、在股東會層面,國有企業和民營企業股東要相互尊重,并建立平等合作關系,國有企業不能以老大自居,原國有控股公司不能簡單按照過去改制前上下級關系的意識和原則,來處理混合后的企業問題,要按照資本意志和股權原則說話。二、在董事會層面,董事會成員的推舉、任免和人數配比,要按照股份比例和合法的公司章程辦事,國有股東不能隨意干涉。三、在高管層面,改制后的混合企業要打破原有干部級別和身份,按照現代企業的獎懲和管理機制實施聘任??梢?,混合制企業也依然為行政和政治的干擾因素所困。

            第三類為既有的外資控股的混合所有制企業。同樣也是一家省屬大型金融企業,該企業早期為國有獨資公司,現已發展成為由外資銀行為第一大股東(占股14%)而相對控股的上市銀行。但即便國有占股已退至8%,該銀行主要高級管理人員,則至今仍由原國有控股股東通過黨管干部原則任免、派出。以至于外資股東常常百般無奈,不得其解。

            第四類為正在進行規范董事會建設試點的國有獨資公司。早在2004年,筆者研究團隊就曾在媒體上發表過“中央企業推行董事會建設與國有企業搞產權多元化改革,不是兩條路而是一條道”的論斷。指出,國有企業搞規范董事會建設,歸根到底就是加快其公司化、股份化改革步伐。一俟產權清晰,管理科學,現代企業制度形成,企業就會自然而然地拓展擴張,并通過整體上市最終走向混合經濟。正因如此,國資委8年多來堅持推動中央企業進行規范董事會建設試點工作。但從筆者持續跟蹤研究的情況看,試點雖在決策權與執行權基本分離等方面取得顯著成效,但令人遺憾的是沒有一家董事會實質擁有公司法和公司章程所賦予的對經理的聘任解聘權。對于中央管理的企業,不僅董事會決定不了總經理的任免,股東國資委也無權決定,中央才是最終的決定者。這種不由“市場”決定的企業領導人員資源配置,必將阻礙企業公司法人治理結構的建立健全,進而阻礙企業混合所有制經濟的形成與發展。這一點,對于全國地方眾多國有企業來說,同樣如此。

            綜上所析,深化國企改革,僅靠“混”是過不去的。董事會不能“依法行權、按章辦事、自主經營”或者說沒有規范董事會的建設,不僅國有獨資企業沒法“混”,就是混了以后企業也照樣難以為繼。

            鑒于此,如何視而化之呢?筆者基于國企改革是一種管理企業的體制和企業內部管理體制結合起來的改革,而規范董事會建設又是唯一既反映企業內部管理體制,又體現國家管理企業的體制的載體和平臺,認為,讓董事會依法享有對經理的聘任解聘的決定權,則是積極推進混合所有制發展,深化國有企業改革的必由之路。更為重要的是,由于企業內部管理體制進一步改革的空間已不太大,因此,規范董事會建設將不應再局限于規范企業內部的“董事會本身”,而應需要黨中央、國務院更多地向外向上看,從觀念理念、行為方式等方面去變革董事會之外、之上的國家管理企業的機制體制。只有董事會規范了,致命問題破除了,混合所有制才能自然開花,國企改革才能深化發展。

            作者:安林

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