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            2014年4月第1期

            戰略地圖:準確描述戰略是戰略執行的前提

            從1992年提出平衡計分卡理論以來,卡普蘭和諾頓不斷完善這一理論體系,先后出版了三本專著,1996年的《平衡計分卡——化戰略為行動》,2000年的《戰略中心型組織》,2004年的《戰略地圖——化無形資產為有形成果》。這三本專著構成了一個完整的理論體系。三本專著的側重點有所不同,《平衡計分卡——化戰略為行動》重點關注戰略衡量,《戰略中心型組織》重點關注戰略管理,《戰略地圖——化無形資產為有形成果》重點關注戰略描述。本期通過使用戰略地圖描述XX公司戰略的案例,寄望給那些對戰略執行充滿困惑的企業帶來些許啟迪。                                                                                                                                                                                                                                                                       ——編者語

             

            ——編者語


             戰略地圖:準確描述戰略是戰略執行的前提

            “戰略地圖”、“平衡計分卡”是很多管理者耳熟能詳的概念,然而真正用好這些管理工具卻并不容易。“戰略地圖”“平衡計分卡”一般被當作戰略管理工具,以幫助解決戰略管理中的問題。特別是,公司戰略不能有效落地實施是很多公司面臨的棘手問題。其個中緣由可能有多方面,如戰略制定好高騖遠、脫離公司實際、公司能力不足等。但有一個重要原因,就是公司的戰略往往過于空泛、不夠具體、不具可操作性,戰略和日常運營“兩張皮”。常見的情況是,公司戰略規劃制定出來以后就束之高閣,無人問津了,幾年以后再來審視,結果戰略根本就沒有執行,更談不上執行效果。而戰略地圖,正是這樣一種可以準確描述公司戰略、繼而使其得以貫徹執行的管理工具。換言之,公司戰略描述準確、清楚了,戰略才有可能被順利實施、準確執行。

            下面以XX公司案例,具體說明怎樣運用戰略地圖,來準確描述公司戰略。

            XX公司是一家年銷售收入達30億元人民幣的中型商貿企業,傳統業務是大宗金屬材料貿易,然而隨著外部市場的劇烈變化競爭趨于白熱化,該公司繼續從事大宗金屬材料貿易已經沒有任何優勢,于是公司開始戰略轉型,由傳統貿易企業向現代貿易企業轉變,即以電商業務來代替傳統金屬材料業務。

            公司在大的方向確定以后,開始了戰略轉型,然后轉型的過程卻異常艱難。由于戰略只有一個大致的方向,既沒有準確的戰略描述,也沒有具體可操作的措施,所以,轉型起來感覺就是老虎吃天無從下口。

            于是,該公司從財務、客戶、內部運營、學習與成長等平衡計分卡的四個維度著手,對其戰略(目標與途徑)展開了進一步的精準描述。

            一、 財務

            企業的戰略描述一般是從財務目標開始的,即增加股東的價值。要增加股東的價值有兩條途徑:增加收入和提高生產率。增加收入一是可以通過引入新產品、開拓新市場、吸引新客戶的戰略舉措來實現,二是通過增加現有客戶價值的戰略舉措來實現。提高生產率也可以通過兩條戰略舉措達成,第一減少費用,第二提高資產利用率。XX公司的財務目標是:3年內將資產回報率提高3個百分點。然后選擇戰略舉措,通過分析我們發現以上四條戰略舉措只有第一條有用:引進新產品,即民用消費品而不是以前的工業材料;開拓新市場,即民用消費品市場,以電商為銷售渠道;吸引新客戶,即個人客戶而不是以前的企事業單位。

            第二條戰略舉措沒有作用,公司戰略轉型后,面對的客戶不同了,不可能通過提高現有客戶價值的舉措提高資產回報率。

            第三條戰略舉措作用不明顯,因為戰略轉型過程中要開拓新客戶,費用很難節省。

            第四條戰略措施作用同樣不明顯,公司自建電商平臺投入大,見效慢,非公司的首選,而進入京東、天貓等第三方平臺,存貨周轉變慢,資金占用相比以前金屬材料貿易會增加,也很難效提高資產利用率。

            二、 客戶

            一般地,客戶價值主張有三種選擇:一是卓越運營。公司提供有競爭力的價格、優秀的質量、準時的交貨時間、品類繁多的產品選擇,標桿企業是寶潔、戴爾;二是親近客戶,公司要在給顧客提供個性化的服務和客戶建立長期關系上出類拔萃,標桿企業是哈雷戴維森、海底撈;三是產品領先,公司要在創造獨特產品方面做到出類拔萃,標桿企業是蘋果、索尼。

            通常,公司需要在三種選擇中選一種做到出類拔萃,同時在另外兩種選擇中做到起碼的水準,才能保持持續的競爭優勢。那么對于XX公司來說,以前的金屬貿易業務價值主張應該是親近客戶,為少量的大客戶提供優質的服務保持長期的關系。而戰略轉型后的公司價值主張則應該是卓越運營。因為電商渠道最明顯特點是:客戶價格敏感,需要公司提供有競爭力的價格;質量要求高,客戶可以通過評論了解產品質量;對交貨及時性要求高。同時,公司產品進駐京東、天貓、亞馬遜等第三方平臺,還要求公司保持好和第三方平臺的關系。

            三、 內部運營

            內部運營一般有三種策略:通過創新的產品和服務,挖掘新市場和新消費群體,促進業務增長;加深現有客戶關系提高客戶價值;加強供應鏈管理,改善內部流程,降低成本,提高資產利用率,實現卓越運營。對于XX公司來說,以上三種策略同樣重要,開展電商業務就是要將新產品提供給新客戶,通過改善內部流程,提高效率,提高客戶的滿意程度,逐步提高客戶價值。

             四、 學習與成長

            學習與成長角度是公司戰略實現的基礎,它定義了支撐公司長期發展的核心技能、技術和公司文化,可以把公司的無形資產和戰略保持一致。XX公司要實現新戰略,管理人員必須提高領導技能,全體員工必須對電商行業有深入細致的了解,公司還需要具備一定的網絡技術能力,建立開放的分享的企業文化。

            完成了學習與成長維度的設計后,XX公司就有了一張完整的戰略地圖(見下圖),平衡計分卡的四個主要維度在此圖上就全部聯系了起來。根據這張圖,XX公司各業務部門和職能部門就可以針對各自的特點制訂出自己的戰略地圖,通過把公司整體戰略分解落實到部門層面,再通過部門績效考核與管理,最終使公司戰略得到有效落地與實施。

             

            作者:孫學利

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