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            2014年7月第2期

            民營企業人力資源管理問題及對策

            人才難找,班子難帶,員工難管,聽話的不能干,能干的不聽話,許多民營企業老板都有過這樣的感嘆。一言以蔽之,就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。人的問題永遠都是企業需要解決的問題,當前民營企業人力資源管理的各種問題,已經成為阻礙企業進一步發展的瓶頸。

            本文通過提煉民營企業人力資源管理存在的問題并從系統思維出發,尋找企業招人、用人、管人、留人的對策。

            ——編者語


            一、 民營企業人力資源管理問題

            企業管理一般主要管四樣東西:人、財、物、信息,而后三者又都要由人去管理和操作,所以人的管理是企業管理的核心。當前,很多民營企業人力資源管理并不盡如人意,主要存在如下問題:

            1、人力資源戰略不清晰,決策主觀、感性,缺乏人力資源的戰略規劃

            很多民營企業老板論才智和能力,均屬一流的業界精英,憑著自己的實力和拼搏精神創出一片天地。創業初始的成功,下屬的崇拜,使他們的自信心膨脹,高高在上,一人說了算。當公司的業務規模逐漸龐大,由于老板一人決策,各部門主管失去參與熱情,凡事都推給老板。職能部門工作缺乏主動性,信息收集、整理、分析工作沒有人去做,致使決策缺乏科學的理性判斷。老板的想法不能及時被下屬所理解,整天忙于處理雞毛蒜皮的瑣事而忽略了對整個企業戰略方向的把控,最終導致企業整體的戰略發生混亂,嚴重的招來滅頂之災。

            同時,民營企業在制定發展戰略時,往往忽視人力資源規劃,也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業發展的戰略,人力資源是否與企業發展戰略相匹配。大多民營企業人力資源管理很少從公司戰略層面來考慮,沒有根據公司戰略發展的需求來配置和引進人才,也很少考慮目前公司處于哪一個戰略階段,該配置什么樣的人才。于是便出現了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求,引進的人才只能適應短期應急需要,不能滿足企業長遠發展需要的現象。所以,老板總覺得公司可用之才沒有,平庸人卻很多。

            2、認識不足,人力資源管理水平走在專業化之外

            雖然也有部分民營企業對人力資源管理的重要性有很深的認識了解,甚至還專門設立了人力資源管理部門。但是,親信管理,老板之外無人事任免權,使得人力資源管理寸步難行。在許多民營企業,由于人力資源部的人員不專業,不能發揮應有的作用,更加深了“人力資源部是個花錢的部門”、“培訓就是放放光盤,招聘就是多給點錢把人騙來”等錯誤觀念在企業里蔓延。

            3、人力資源重視引進,輕視培育

            人才,尤其是優秀的人才,在選自己“東家”的時候,不但看給多少錢,更看重的是前景,是機會。企業不應把人才當作不斷燃燒的蠟燭,而應將其視為一個蓄電池,在不斷放電的同時,也應不斷地給其充電。培訓是人才成長的最佳途徑之一,是使人才充滿活力,使企業獲得可持續發展力量的重要手段,也是企業獲得人才的最好武器。許多老板都有這樣的看法:現在的年輕人浮躁,急功近利,不能沉到企業中去學習提高,我花費很大的精力去培養,不見得有成效,而且沒準翅膀硬了就飛了。所以培養員工不如從外部引進人才來的快。這種重引進、輕培育的觀點,給企業帶來的后果也是嚴重的。

            凡是帶著這種思想的老板,都希望人才引進是“召之能戰,戰之則勝”。但是,外部人員進入企業中往往帶來一些觀念上的、文化上的沖突;由于企業內部培養工作不足,造成內外部人員存在巨大差距時,這種沖突尤為嚴重,直接影響了引進人才的工作情緒和專業發揮程度,很多人在短短幾個月的磨合之后就離職了。在大量引進外部人才的同時,使得公司內部的一些優秀員工失去了升遷的機會。加之民營企業的制度安排、利益分配、福利保障、激勵等方面的問題,跳槽現象比較普遍。跳槽員工大多是企業中的骨干力量,這些人員的流失使企業員工隊伍弱化頻率上升,對其他員工造成了很大的心理壓力。因同事的跳槽會對留下來的員工造成不良的負面影響,也使他們對企業產生不滿,對自己的發展失去信心。

            4、薪酬激勵約束機制不到位,激勵失效

            民營企業員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法,且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好,或者在企業發展初期沒有太多不足。但隨著企業的發展和人才結構的復雜化,對核心員工來說,單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,員工使用效益沒有達到滿意化。

            許多民營企業已經認識到了人才的重要性,并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才、留住人才,制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關措施,這些薪酬制度往往流于形式,起不到應有的激勵作用。

            5、 人員招聘不規范,方法單一

            相當一部分民營企業由于缺乏規范的招聘規程,在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃,其招聘往往呈現出“現用現招”的特點。結果往往是招聘者重復性的到本地或跨地區的人才市場上去尋找企業所需要的人才,這樣既費時,又費力,造成了招聘成本過高,且企業難以招到滿意的人才。另外,大多數企業在招聘時,往往采用傳統的面試法,很少采用筆試法、情景模擬法和心理測驗法,來考察應聘者的寫作能力、分析創造能力、組織決策能力和人際交往能力。面試法雖具有簡單、直觀、節省時間的特點,但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力。加上多數民營企業人力資源管理者本身的專業素質較低,在招聘時,往往憑經驗辦事,重學歷不重能力。重應聘者的言談,甚至以貌取人??梢韵胂?,這樣的“伯樂”怎么能夠找到真正的“千里馬”呢?

            6、人員流失嚴重并缺乏控制

            企業前景不明朗或內部管理混亂、職業生涯計劃難以實現、工作壓力大且工作繁重、缺乏職業安全感、薪酬結構不合理、工作標準過高等原因,都不同程度地導致員工跳槽。企業管理層沒有意識到這些人才的流失,不僅帶走了商業、技術秘密,帶走了客戶,使企業蒙受直接經濟損失,而且還增加了企業人力重置成本,影響了工作的連續性和工作質量,也影響了在職員工的穩定性和孝忠心,同時也造成了企業人力資源匱乏。很多正在發展之中的民營企業內部存在著一個很大的矛盾。

            二、民營企業人力資源管理問題對策

            民營企業要解決上述人力資源管理問題,必須從企業戰略目標和組織管理出發,來系統因應對策。

            1、系統的梳理企業發展戰略、調整和優化民營企業人力資源組織結構

            首先,系統梳理戰略,全面、系統的分析企業外部市場環境、競爭對手以及內部資源能力,挖掘公司的核心競爭力所在,作為公司一切行動的指南和目標;其次優化組織架構,合并交叉職能,設計相互制衡、有效協同的崗位機制,建立健全科學、合理的組織管控模式;再次梳理各項管理流程和業務流程,確保合理的集權和分權,完善組織制度,使組織效率得到大幅度的提升。

            2、建立基于戰略的企業人力資源管理體系

            分解企業戰略對人力資源管理的要求,并以此為基礎進行系統的人力資源戰略規劃,即依據企業發展戰略的需要,制訂員工包括各級管理人員的招聘、開發、選拔、培養、任用、激勵等全面、系統的規劃,明晰支撐戰略實現的重點職能和核心崗位。

            同時,要根據企業所處生命周期的不同戰略發展階段,去采取相應的人力資源管理策略。

            3、制定人力資源規劃,形成有效的人才梯隊

            首先民營企業的人力資源管理要有規劃,但規劃期不能過長,要有彈性,有逐步修正的余地,這是由民營企業自身規模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的。其次,在規劃中必須對人員獲取的環節進行合理的設置,以便使企業在獲取員工的過程中盡量縮短周期,降低費用,提高效率,增強應變能力。最后,企業主要管理者對人力資源規劃是否重視,企業的發展戰略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門,是人力資源規劃是否有實效的一個決定性因素。

            任何一個企業其員工都是由不同職位層次的人員構成的,毫無疑問,每一層次都要有一部分優秀的人員。整個人員結構猶如一個金字塔,層次越高,人員越少。而每一層次中的優秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用,還充當著一個向上一層次補充人才的作用。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養就是如何建立一個人才梯隊。

            4、內外部招聘結合,規范招聘流程

            企業在招募人員時最好采取內外部相結合的辦法。具體偏向于內部還是外部,取決于組織戰略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等因素。對于招募組織的中高層管理人員而言,內部與外部招聘都是行之有效的方法。在實踐過程中并不存在標準答案。一般來說,對于需要保持相對穩定的組織中層管理人員,可能更多地需要從組織內部獲得提升,而高層管理人員在需要引入新的風格、新的競爭時,可以從外部引進合適的人員。

            5、建立現代考核體系,完善人才激勵機制

            績效考核內容要符合崗位實際;考核標準力求簡潔、明確,考核方法要切實可行,便于操作,不同崗位,不同方法;考核周期要定期化、制度化;考核結果要及時反饋,并作為兌現獎懲的重要依據。

            強化薪酬激勵。薪酬激勵是最基本也是最有效的激勵機制,包括工資、獎金、福利等形式。企業在制定薪酬激勵政策時,要體現“三個公平”原則:對外要保證企業的薪酬水平與本區域同行業內其他類似企業相比具有競爭力,實現“外部公平”;對內要保證員工對薪酬滿意的“自我公平”;與周圍同事績效和崗位貢獻相比的:“內部公平”。
            倡導榮譽激勵。加大榮譽激勵力度,發揮榮譽表彰激勵的鼓舞性、廣泛性和持久性作用,培養員工的成就感、榮譽感和歸屬感。

            注重培訓激勵。教育培訓是提高員工素質的主要途徑和手段,也是重要的激勵方式之一。要為員工的自我發展創造條件,為其提供適當的教育培訓機會,不斷提高知識、技能和綜合素質。

            同時,民營企業老板也要進行角色轉換,要從管理具體事務的家長轉變為管理、指導和激勵人的教練師。充分發揮職能部門的參謀職能,借助職能部門建立人事、財務、投資、戰略等職能管理,建立良好的計劃預算機制和例外管理機制;通過充分放權激發各級干部、員工的工作積極性,促進企業的跨越式發展。

            6、注重企業文化和凝聚力的培育

            只有當一個企業擁有優秀的、個性突出、富有凝聚力的企業文化時,才具有強大而持久的競爭能力,才能獲得強大的發展空間和應有的市場地位,才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。給員工進行職業生涯規劃,讓員工對自己未來的發展有個清晰的認識,這樣可以增強員工的歸屬感,降低員工的流動率。加強員工培訓,進行團隊建設。企業需要的畢竟不是少數的精英,而是一個能完成任務的團隊。

            作者:馬敏

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