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            2014年7月第1期

            戰略地圖在企業的部署探討

            戰略是一個企業發展的根本。它既高度的概況了企業中長期發展的導向和目標,也明確了組織各方面短期努力的重點。

            戰略地圖是鏈接企業戰略規劃和實際運營的有效手段。它較為細致的描繪了影響戰略落地的四個要素,并將四個方面建立了有效的邏輯關系,使整個組織的運作是以統一的戰略思想進行推進的。

             

            ——編者語


             戰略地圖在企業的部署探討

            一、戰略地圖概述

            戰略地圖是由羅伯特·卡普蘭(Robert S. Kaplan)和戴維·諾頓(David P. Norton)在2004年兩人共同出版的《戰略地圖——化無形資產為有形成果》一書中提出的。

            戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展來的。它與平衡計分卡一樣,以財務、客戶、內部運營、學習與增長四個方面為核心,通過建立四者與戰略規劃的因果關系來幫助企業實現戰略。與平衡計分卡不同之處在于它增加了兩個層次的東西,一是顆粒層,既每一個層面下都可以分解為很多要素;二是增加了動態的層面,也就是說戰略地圖是動態的,可以結合戰略規劃過程來繪制。

            戰略地圖的核心思想是通過企業的人力、信息、組織等有形和無形資產共同去創建滿足戰略需求的競爭優勢和管理優勢,進而使公司把特定價值帶給客戶,從而實現股東期望。

            二、如何部署戰略地圖

            部署戰略地圖有兩個先決條件,一個是完整、明確的企業戰略規劃及目標,另一個是與企業戰略規劃和目標相符的平衡計分卡四要素。

            基于以上兩個條件,戰略地圖的繪制大致可分為六步,具體如下:

            1.明確股東財務期望與差距(財務層面):指企業需了解并指明股東若干年內期望的財務回報及企業與目標的差距;

            2.調整客戶價值取向(客戶層面):既圍繞財務目標和差距,對客戶進行針對性的調整,比如采取符合客戶需求價值導向的產品策略等;

            3.分解目標與差距:通過周期性的財務預測進行遠期目標和差距的分解;

            4.確定戰略主流程(內部運營層面):圍繞戰略目標,確定企業的短中長期的重點工作內容,并與企業主要流程進行匹配;

            5.改善戰略實施能力:對企業人力、信息、組織進行分析,找出不能滿足戰略主流程之處并設計相應的提升舉措;

            6.形成戰略實施方案:根據前面確定的戰略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值,再來制定一系列的行動方案,配備資源,形成預算。

            典型的戰略地圖如下:

            要將繪制完成的戰略地圖有效的部署到企業各個運營環節,還需要具備以下幾個條件:

            1.明確的組織形態和完整的職能體系;

            2.有效的流程和制度;

            3.高效的信息傳輸通道;

            4.準確的績效指標和良好的激勵機制

            在部署時,核心在于各個環節的部門和崗位對戰略地圖的認知能達到一個相近的程度,然后建立專門機構負責戰略的制定和實施指導,使戰略與企業的日常經營活動聯系在一起。同時,四個層面的目標和措施需準確的分解到責任主體;為保證實施可將部門或業務單元的目標再進行內部戰略地圖的二次繪制;制定完整的計劃、執行、監督、評價-PDCA管理循環等。

            三、案例解析

            G公司是一家主要從事工程機械開發、生產、營銷與服務的上市公司,擁有控股及參股企業18家。2008年。G公司總資產62.72億元,凈資產26.40億元,主營業務收入92.68億元,凈利潤3.4億元。公司在快速成長的同時承受著巨大的市場競爭壓力。為了擴大市場份額,搶占市場先機,G公司決定進行戰略轉型,而戰略轉型的成敗決定著該公司的未來發展。

            要實現戰略轉型,首先要解決戰略的“落地”問題。為此,G公司采用平衡計分卡理論設計公司的戰略地圖,對長期戰略進行描述。繪制具體的戰略地圖,以實現公司戰略的分解和“落地”,保證公司戰略能從抽象到具體,從高端向低端延伸。戰略地圖繪制主要步驟如下:

            1.分析企業現狀及發展前景:收集各類相關信息,運用SWOT方法,對市場和產業等外部信息進行分析,明確企業生存環境及發展前景;

            2.企業任務系統設計:通過對總體環境的分析結合公司自身特點和企業文化,形成公司的使命、愿景和核心價值觀;根據自身商業模式,分析投資項目風險與可行性,了解到客戶的價值取向,剖析企業資源整合能力后制定集團的戰略,并進行業務系統設計,使戰略“落地”;

            3.理順戰略地圖的假設思路:將企業管理中的各個模塊進行拆分和梳理后分別納入四個維度 (財務維度組、客戶維度組、內部流程維度組、學習與成長維度組)中,建立關系;

            4.繪制戰略地圖:通過平衡計分卡將戰略分解為市場轉型、業務領域轉型和價值轉型,與之對應的財務層面戰略為生產率戰略、收入增長戰略、提高長期股東回報戰略。按照戰略“落地”流程,戰略地圖縱軸按公司利益層重要性順序排列,即以公司使命為起點,依照公司愿景、公司戰略、財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習和成長層面進行排列,核心價值觀作為整個框架的基石為各利益層提供支撐;戰略地圖的橫軸則以各維度具體內容平行排列。

            總體看來,G公司運用戰略地圖描述各維度間的連接和溝通,完整地表達了公司的戰略意圖和管理邏輯,使公司的戰略更具有執行力,管理更具透明度,是一個相當規范且標準的戰略地圖形成過程。

            未來,G公司還可以對業績考核體系設置清晰的KPI指標,對預算體系設置完整的全面預算目標與分解指標,為企業的精益化管理提供有效支撐。

            四、結語

            基于平衡計分卡的戰略地圖的繪制過程,實質上是對公司各部門、各人員進行權、責、利和資源重新配置的過程。通過將戰略與管理進行掛鉤,長期利益和短期利益相結合,可以制定科學的業績評價與考核機制,形成對員工行為的有效激勵與約束,進而充分調動企業員工的積極性、主動性與創造性,引導企業員工自覺地盡力實現公司戰略,并形成良好的企業文化。

            作者:田力

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