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            2014年6月第2期

            集團企業組織績效管理的十個側重點

            目前,很多集團企業在通過績效管理提升組織能力時,都面臨著這樣那樣的問題。本文將從組織績效管理所涉及的方向、能力和動力三個基本問題出發,簡要分析集團企業在組織績效管理中所應關注的十個側重點。 

            ——編者語


             一、集團企業組織績效管理應從三個問題出發

            集團企業借助組織績效管理體系的運行,引導各級組織與崗位的努力方向,從而保障集團總體戰略目標的實現。如何通過組織績效管理來提高集團整體組織能力,需要從方向、能力、動力三個問題出發。

            1、方向:對不對
            組織績效管理首要解決的是方向問題,有沒有高效的組織機制去支撐?崗位設置是否合理?崗位是否有科學的評估?公司、部門及員工是否有清晰的目標指引?因此,對人力資源管理體系的聚焦點就是人資策略組織及管控崗值體系。

            2. 能力:能不能
            在組織績效方向確定后,接下來是要解決能力問題,單位和職能部門的績效指標是否可行和有效? 有沒有建立基于能力的人才管理體系?員工是否可以得到經常深入的績效輔導?這就需要系統地提升績效管理能力。

            3. 動力:愿不愿
            組織績效管理方向、能力具備后,不代表員工就會無條件地去為企業奉獻,企業文化和雇主品牌能否吸引和留住員工?薪酬體系是否能體現崗位價值和績效差異?是否能激勵員工關注公司的長期發展, 和員工共同分享成功? 因此,合理的薪酬體系、福利體系一定要做到名副其實。

            綜上所述,組織績效管理只有同時解決方向、能力、動力三個問題,才能夠激發集團公司組織及成員的責任意識、爭先意識和成長意識,改進績效管理理念,全面提升績效管理能力和效果。

            二、集團企業組織績效管理應關注十個側重點
             
            1.績效指標要引導經營管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營要素的突破

            績效考核指標體系要建立在集團戰略目標要求的基礎之上。借助價值樹,找出驅動集團整體經營良性發展的因素,并通過分析集團關鍵成功因素,總結年度經營重點,列出管理層可控項目,最終確定出集團組織績效的關鍵業績指標。如圖所示:

            2.設定平衡性的業績指標框架,牽引短期財務利益達成和長期核心能力的平衡發展

            集團公司對各組織的管控模式不同,會導致組織績效指標體系中各類型指標的權重有所差異。越分權的單位,財務指標權重要高一些,越集權的單位,財務指標權重要低一些,反之亦然。同時,集團公司不能只關注短期的財務利益,為了企業可持續發展,應該平衡財務與非財務指標的權重,選擇行之有效的非財務指標。非財務指標的定義不準確,往往會造成平衡性的業績指標框架流于形式,不能牽引短期財務利益達成和長期核心能力的平衡發展。下圖簡單列出從財務、戰略、組織能力、集團價值四方面提煉的財務與非財務指標。

            3. 設定以最終結果為考核要點、突出重點的綜合性指標

            綜合性指標是對某些個體指標的概括反應,既關注結果,也重視過程,尤其對于項目管理,要明確每個節點完成的定義、標準及綜合性指標的評分標準,避免造成最終結果重點不突出,管理層的管理重點失衡。

            4.對指標進行戰略性分類,為突破類和提升類指標賦予更大權重

            指標權重的確定要根據該指標與集團戰略的相關度不同有所區別,相關度強的指標為突破類指標,該指標的權重相應要高一些;比較相關的為提升類指標,這類指標的權重相對突破類指標要低一些;對于各級組織過去運營比較好的指標,要維持,可不設權重,但不完成的情況下應相應扣分;還有一種跟蹤類指標,這類指標是指尚不確定其對集團公司業務的反應狀況,需要跟進和發展的,或是非常成熟的過程性指標,建議不考核。

            5. 建立目標值設置的數據庫和分析方法

            指標目標值的確定是績效考核結果是否合理的關鍵要素,目標值設置的方法一般有三種方法:歷史數據法、標桿比較法、競聘承諾法。

            1)歷史數據法
            通過對內部歷史數據以及當時內部條件、外部環境的分析,結合未來內部條件、外部環境發展趨勢,對考核指標完成情況做出預測。

            2)標桿比較法
            是和標桿企業有關指標進行比較后所制定的績效目標。這種方法是研究標桿企業有關績效指標數據狀況,通過與標桿企業在內部條件及外部環境方面的比較研究,制定組織的績效目標。

            3)競聘承諾法

            往往和部門經理或項目經理的競聘任命聯系在一起。上級授予下級權利的同時,給下屬下達核心績效目標并要求被任命者承諾績效目標的完成。

            6. 根據被考核組織的性質設定指標設計規則

            1)經營實體的關鍵業績指標的設計以定量為主、情況為基礎

            經營實體可以直接控制該組織的財務業績,應以定量指標為主,定性指標為輔;為了讓經營實體集中于最關鍵的幾個結果性的業績指標,減少對操作性的、過程性的考核(業務成敗的關鍵節點除外);由于經營實體的性質非服務性,不適用部門間滿意度等用于考核服務質量的指標。

            2)職能部門的關鍵業績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎

            主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質量和成本三方面的影響因素:時間:職能部門完成主要工作是否及時?質量:職能部門各主要工作的質量如何?成本:職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理?

            由于工作性質,職能部門的關鍵業績指標有較多定性指標,但也結合一些定量指標的考量,尤其是部門預算/費用的控制;對職能部門的考核輸入,有部分來自于各下屬單位及其他職能部門,以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求,保證公司整體運作的最佳效應。

            7. 自上而下制定目標,建立溝通機制、保障相關者充分參與

            目標制定程序如果流于形式,溝通機制不健全,不能保障相關人員的充分參與,就容易造成績效管理就是考核的錯誤理念。下圖是完整的目標制定流程示意圖。

            8. 明晰考核機構各主體職責和運作機制,管理監督機制有效執行

            績效管理體系的組織機構要完整,各級管理層具體職能劃分應清晰,這樣整個績效流程的具體操作才能得以保障其規范化與有效性。

            9. 設計統一的績效指標信息統計報表,建立信息管理流程

            為避免收集到的指標信息的不統一與混亂性,造成工作人員工作量加大等問題,應設計一套統一的業績指標信息統計報表。信息管理的原則包括:

            1)為使收集的信息更具真實性和有效性,要求信息收集的表格標準化,規定采集信息的統一口徑和頻率方式;

            2)收集處理信息的人員要統一培訓,在思想、方法和行動上保持一致性和協調性,為保證信息流的暢通和有效,要落實具體的負責人、內容和時間;

            3)處理信息的使用者要對信息的真實性、可靠性從多方面進行印證和質詢。注重信息中的異常性。

            一份關鍵績效指標數據文件的基本特點,如下圖所示。

            10. 改進業績評審會議和述職機制,以更有效區分業績表現

            組織績效管理過程中,集團公司要建立業績述職機制,定期進行業績評審會。評審會要有明確的議題,包括與各組織就指標標準達成共識,對被考核者的情況進行總結,為各組織進行評級等內容。具體如下圖所示。

            作者:馬敏

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